Jeane-Auguste-Dominique Ingres, "Napoleone I sul trono imperiale", olio su tela, 1806, Parigi, Musée de l'Armée
1 Jean-Auguste-Dominique Ingres, Napoleone I sul trono imperiale (1806)

 

L’argomento “leadership” oggi è generalmente ricondotto a quella miriade di questioni espresse sotto forma di suggerimenti su come gestire gruppi di persone all’interno di una qualche organizzazione. In realtà, il tema è molto più esteso e merita certamente maggiore attenzione proprio perché fino a qualche decennio fa era fondamentalmente collegato ai grandi movimenti popolari e alla capacità di alcuni uomini di trascinare consistenti numeri di individui in direzione dei propri obiettivi. In questo senso, il leader si affermava per due attitudini fondamentali: il possesso di una personale prospettiva e la capacità di coinvolgimento delle masse.
In realtà quella di “leader” è una nozione che risulta dall’analisi di un vissuto. Ecco perché – come tenterò di chiarire in seguito – la pretesa di indicare un modo per “diventare” leader, è priva di fondamento. La leadership è essenzialmente espressione di un ambiente e di una cultura, è il frutto stesso di quell’ambiente che determina l’emergere di una figura di riferimento che, a sua volta, si connota come oggetto e soggetto agente. Pensiamo ai leader politici, nella stragrande maggioranza dei casi la loro comparsa sulla scena storica è frutto di un tempo e di una condizione. Con l’elezione di Obama si è parlato di un cambiamento culturale, tale da suggerirci che è proprio nella dialettica tra cultura e soggetto che si creano le condizioni per l’emersione di un leader. Così diventa pressoché impossibile dire con certezza se Obama è soggetto oppure oggetto di un cambiamento. Senza una pre-condizione culturale (l’avvicinamento tra le varie etnie; una maggiore tolleranza; la partecipazione attiva degli afroamericani alla vita pubblica ecc…) Obama non avrebbe nemmeno potuto aspirare a candidarsi come guida di un popolo; ora che le condizioni lo permettono, ecco che egli emerge e con lui le personali qualità che ne supportano l’affermazione.
Questo avviene pressappoco a tutti i livelli e in diversi ambienti della vita sociale e produttiva, e ci aiuta a tracciare la fenomenologia di un concetto al quale non associamo più nessun significato particolare; dal momento che è sufficiente essere in vista e avere l’appoggio – anche costruito attraverso artificiose manipolazioni – di un numero consistente di cittadini per essere etichettati come “leader”, è chiaro che il termine è stato svuotato dei significati ulteriori cui generalmente si ricorreva in passato e che avevano a che fare con considerazioni di tipo morale o politico o tutte e due le cose insieme. Più “naturale” è invece lo sviluppo di una leadership all’interno di gruppi sportivi o competitivi in genere, perché si creano condizioni relazionali interne al gruppo che favoriscono l’emersione di quello che in origine si afferma come leader informale per poi trasformarsi in un leader legittimato. Questo genere di gruppo è essenzialmente contenuto numericamente e tutti i suoi membri hanno – a differenza del contesto politico – un rapporto tra di loro. Il leader di una squadra di calcio è prossimo a coloro che lo eleggono tale, quello di un partito politico è distante da coloro che gli attribuiscono – implicitamente o esplicitamente – la funzione di leadership.
Queste considerazioni ci portano a considerare una serie di elementi – storici e contenutistici – che hanno determinato uno spostamento di senso e costituiscono oggi un quadro complesso di questioni che meritano di essere osservate. Con il passare del tempo e la graduale segmentazione delle società, la questione della leadership si è imposta a più livelli e per diverse realtà (politica, aziendale, sportiva, sindacale ecc…). Fino agli anni ’80 era tacitamente condivisa l’idea che il leader appartenesse a quella prima specie di soggetti che, appunto a partire da una personale visione del mondo, erano in grado di convogliare grandi numeri di persone nel progetto di realizzazione di “quel mondo”. Nella maggior parte dei casi si trattava dell’affermazione di una Weltanschauung su altre. L’ambito nel quale tutto ciò si realizzava era quasi esclusivamente quello politico e poco ci si occupava della condotta degli uomini di potere che operavano in altri settori come quello dell’Industria o dell’Impresa in generale.
Questo modello interpretativo della leadership prefigura una relazione inscindibile tra il progetto e le strategie comunicative per realizzarlo. In questo modo la funzione fondamentale della leadership sembra proprio risiedere nelle particolari capacità di persuasione che il leader utilizza a vantaggio del suo progetto. Nondimeno l’avere una visione del mondo (Weltanschauung) significava essere in possesso dell’elemento fondamentale per l’attivazione di un qualsivoglia progetto di coinvolgimento. Senza una “idea” non si innescava il processo, e senza le “qualità” personali non si centrava l’obiettivo.
Oggi gran parte della letteratura in materia sembra sottovalutare la questione delle “idee” e prediligere, invece, quella delle “qualità”, spostando inevitabilmente l’analisi dal piano dei contenuti a quello della morale. In verità questo è un aspetto piuttosto controverso perché le qualità risultano contingenti e non fondanti. Nella maggior parte dei casi, infatti, la distinzione tra tipologie di leader contempla anche la distinzione tra le relative qualità che egli deve o dovrebbe possedere, producendo una visione dei valori di tipo speculare e, appunto, contingente. A seconda che si parli di un leader politico, di un importante manager o di un campione del calcio ecco che le attese, in termini di qualità personali, variano, in funzione anche della specificità della sulla quale egli deve agire. Così, verosimilmente, le qualità di comunicazione richieste al leader politico diventano marginali nel caso del calciatore, per il quale trascinare la squadra dipenderà in larga misura dall’esempio e dalla prova sportiva, prediligendo dunque le qualità tecniche a quelle persuasive. Se poi spostiamo l’attenzione sui grandi manager scopriamo, il più delle volte, che la loro leadership è il risultato di una particolare coerenza delle attitudini con il progetto imprenditoriale di cui si fanno carico. Così, di volta in volta, il “valore” trainante può essere la spregiudicatezza o la lungimiranza, l’audacia o la moderazione, la lealtà o la tracotanza. Tutto dipende dal sistema di valori che l’organizzazione esprime o è pronta a perseguire in funzione di un qualche risultato di mercato. Accettando questi criteri, ogni ragionamento intorno alla leadership e alle sue caratteristiche si riduce a un carattere di congruenza tra soggetto e contesto, sfuggendo così al tentativo di individuare e descrivere le peculiarità del leader a partire non già dal ristretto contesto di azione ma dal quadro di abilità e competenze che, indipendentemente dalle azioni, egli deve o dovrebbe possedere. Per fare ciò è necessario invertire l’ordine del ragionamento e partire dall’uomo piuttosto che dal contesto organizzato. Il principio che muove alcuni uomini verso la realizzazione di grandi progetti è certamente da ricondurre a un insieme di fattori di ordine psicologico e sociale che, nell’incontro con una situazione favorevole, determinano un impegno apparentemente sovradimensionato. In questi contesti la leadership si afferma come un’azione di persuasione collettiva in cui emerge la “personalità” del leader, in genere noncurante delle obiezioni che incontra nella prima fase di esposizione.
Dunque sembrerebbe risiedere proprio nella nozione di “personalità” il segreto della leadership. Certamente questo è un aspetto ineludibile per l’argomento trattato e ci impone una riflessione ulteriore. Grandi leader sono stati Genghis Khan e Gandhi, Hitler e Roosevelt, Stalin e Churchill, Fidel Castro e Napoleone. Cosa rende leader queste persone così diverse tra loro? Non certo la “qualità” delle loro azioni, alcuni di loro sono responsabili di ripugnanti efferatezze. Ma non vale nemmeno la valutazione a posteriori nei termini della portata storica delle loro azioni, perché in quel caso dovremmo annoverare tra i leader anche Galilei, Leonardo o Einstein. In realtà noi sappiamo che la differenza di cui parliamo è quella tra leader e “genio”, che ci impone di mettere l’accento, nel primo caso, sulla personalità e, nel secondo, sui risultati.
Quando parliamo di leader diamo più importanza alla personalità che al prodotto, mentre quando parliamo di genio mettiamo l’accento sui risultati, ritenendo marginali le caratteristiche individuali. Non a caso il termine “genio” (dal latino geno, “produco”) fece la sua comparsa, nel senso in cui lo si interpreta comunemente, nel Rinascimento, e indicava un talento innato, riferibile a una specifica disciplina. Tuttavia c’è un ulteriore aspetto che in qualche modo segna la differenza più netta: il leader è qualcuno che riesce a fare qualcosa di straordinario sempre e solo coinvolgendo gli altri, mentre il genio è colui che riesce a fare o ipotizzare qualcosa di straordinario quasi sempre in solitudine. Il leader ha sempre bisogno degli altri per raggiungere gli obiettivi che si è dato ma, poiché “gli altri” costituiscono una condizione necessaria ma non sufficiente, ecco che il leader si distingue proprio per la qualità e quantità del coinvolgimento che riesce a generare.

Il politico inglese Winston Churchill (1874-1965)
2 Winston Churchill

 

Se, dunque, per il leader gli altri (il gruppo di lavoro, il partito politico, la squadra allenata, ecc…) si prefigurano come “condizione necessaria”, quando e dove rintracciamo la “condizione sufficiente”?
Possiamo abbozzare una prima risposta e dire che condizione necessaria è l’essere una persona inserita in un contesto di gruppo e avere un ruolo di responsabilità sul gruppo stesso. Condizione sufficiente è che una persona inserita in un gruppo, sul quale detiene delle responsabilità, abbia alcune caratteristiche di “personalità”. Quello di “personalità” è un concetto che ha una storia recente – a differenza di quello di “persona”, la cui etimologia è riconducibile alla lingua degli etruschi e la riflessione intorno al suo significato ha impegnato filosofi come Tommaso, Locke, Kant, Hegel – nella quale i contributi maggiori arrivano dalla psicologia e dalla psicoanalisi; possiamo brevemente definire la personalità come l’irriducibilità di una persona relativamente alle sue caratteristiche psicologiche, comportamentali e culturali, le quali, integrandosi, determinano tratti peculiari del suo carattere. Possiamo così dire che il leader è una persona che curerà con attenzione e tenacia alcune fondamentali caratteristiche di personalità che riguardano l’area dei saperi, delle inclinazioni e delle attitudini. A questo, se volessimo seguire un orientamento più aristotelico, dovremmo aggiungere le “virtù”.
Pur mantenendo ferma l’irriducibilità del singolo, ogni individuo, rivestendo un ruolo, affronta la difficile e controversa operazione dell’unicità e dell’imitazione. Se per un verso si cerca di affermare un preciso modo di essere, per un altro si ricercano le somiglianze necessarie, quelle che coloro che occupano la stessa posizione condividono e nelle quali si riconoscono. Bisogna tener conto del fatto che l’arte della leadership non è solo quella del comando ma anche quella del coinvolgimento, del quale il “comandare” diventa una naturale subordinata. Comandare per autorevolezza, infatti, è molto diverso dal comandare per autorità, e mentre per la prima è necessaria un’attitudine, per la seconda è sufficiente il ruolo. Non a caso raramente i capi sono leader riconosciuti.
Se sono i risultati a costituire un’unità di misura dell’effetto della leadership, sicuramente il loro raggiungimento sarà direttamente proporzionale all’impegno che il leader spenderà, in primo luogo, su sé stesso. Avere una personalità non è come vedersi riconosciuto l’attributo di persona; la costruzione della personalità, infatti, è un percorso individuale e complesso. Oggi, molto più che in passato, si attribuisce al temperamento il compito di dimostrare l’effettiva esistenza di una precisa struttura di personalità, confondendo questo con il piglio o il rigore, ancor più se si esprime nell’inclemenza, nella severità e nella disciplina.
«Un uomo appare pieno di carattere di gran lunga più spesso perché segue sempre il suo temperamento, che perché segue i suoi principi», affermava Nietzsche. Il filosofo tedesco ci introduce all’ultimo aspetto di questo lavoro, quello che riguarda, appunto, l’interpretazione che si dà del carattere e il quadro di determinazioni culturali che ne determina un qualche significato. Il carattere cui fa riferimento Nietzsche è svuotato di significati, rappresenta l’indole, i comportamenti – più o meno strutturati – con i quali viene identificata una persona. È un modello comportamentale che non necessita di essere sostenuto da princìpi. È l’azione reattiva e dialettica, che si realizza di fronte agli eventi in modo contestuale e relativo. Il carattere guidato dal temperamento non ha orientamenti, si sostanzia nella determinazione o nella tenacia ma, proprio per questo, non risponde di sé perché non ha altro cui riferirsi. Nietzsche coglieva appieno il senso di un’interpretazione diffusa e distorta di carattere, e lo faceva col tono dell’ammonimento. Il filosofo coglie nel segno e indica un modello interpretativo che nel tempo soppianta tutti gli altri. Quella a cui si riferisce Nietzsche è una tendenza del nostro tempo e, soprattutto, del mondo occidentale. Una tendenza che determina il primato del comportamento manifesto sul pensiero, separandoli in nome di un pragmatismo esasperato che tende a difendere l’operato e a sottovalutare gli orientamenti di pensiero.
Il leader contemporaneo è principalmente figlio di questa visione, parla di “risultato” e declina il verbo “fare” nei modi più improbabili. Nella maggior parte dei casi la leadership è il risultato di una posizione di potere, principalmente determinata dal denaro, dalla capacità di accumularlo o di procurarne con facilità. Naturalmente questo aspetto richiederebbe un’ulteriore approfondimento perché ci porta, inevitabilmente, a dover distinguere le aree entro le quali si genera la leadership. Tuttavia l’elemento del profitto può essere considerato trasversale e figlio di una mentalità più che di una condizione. Al profitto è inchiodato l’allenatore di calcio e il manager, il politico e l’imprenditore, seppure con criteri e obiettivi differenti.
Il leader contemporaneo non è chiamato ad esercitare le sue virtù ma il suo potere (di convincimento, di controllo o di orientamento), in nome e per conto di obiettivi provvisori e momentanei, e per questo instabili e interscambiabili. Con una funzione di ingegneristica sociale o di mercato, il leader è mutevole e privo di proprie peculiarità, così più che offrire sé stesso ad una causa, sfrutta la causa per far emergere sé stesso. In questo scenario rimane la nozione ma scompare l’uomo che, in rappresentanza di un qualche segmento sociale (il mercato, la politica, la finanza ecc…), esercita la sua funzione ma raramente i suoi princìpi, lasciando così aperto il dubbio su che genere di uomo un leader debba essere. Forse un abbozzo di risposta lo aveva dato Bergson nel dire: «Pensa da uomo d’azione e agisci da uomo di pensiero.»

 

Marcello Marino ha insegnato Etica della Comunicazione all’Università per Stranieri di Perugia e Pedagogia Generale e Sociale all’Università di Perugia e all’Università di Siena. Ha pubblicato saggi in varie riviste e monografie per Franco Angeli, Rizzoli e Morlacchi University Press.